在市场上动辄千万吨级不锈钢碳素钢复合管巨鳄的厮杀中，一家年产钢300万吨的企业不仅在夹缝中求得了生存，并由弱到强，跨过“生死关”，成为不锈钢碳素钢复合管“小强人”。
　　近年来，一度处于破产边缘的南昌不锈钢碳素钢复合管有限责任公司通过转变经济发展方式，在激烈的不锈钢碳素钢复合管企业竞争中，实施差异化战略，节能减排，调整产品结构，成为细分市场的龙头企业并由此获得新生。

　　陷入破产的生死边缘

　　南钢始建于1958年，到2007年发展成为一家年产钢300万吨的国有不锈钢碳素钢复合管企业。但受环境、地域、运输、资源等方面限制，南钢在行业中处于落后地位。2007年，全国不锈钢碳素钢复合管行业的平均销售利润率为7%以上，而南钢的销售利润率只有1.63%。

　　2008年初，南钢调整了领导班子。南钢公司董事长钟崇武告诉记者：“我2008年2月来这里工作，当月亏损6000万元，而之前的1月亏损更是高达9000万元，企业处于破产的生死边缘。”

　　调查发现，南钢内部管理混乱，人心涣散，在原料收购中甚至出现内外勾结，用铁皮包裹水泥块、石块、泥巴骗取企业资金的现象。南钢进行了大刀阔斧的管理整顿和内部改革，全面清理长期不上班人员，实行岗位竞争机制，拉开分配差距，提高员工的工作积极性。同时，严厉查处一批商业贿赂案、偷盗案以及其他违法违规违纪案件，堵塞管理漏洞，净化企业经营环境。

　　2008年3月南钢实现盈亏平衡，但这只让企业得到了暂时的喘息机会，因为制约企业生存发展的深层次问题仍未解决。

　　钟崇武说，一段时期内，我国不锈钢碳素钢复合管行业产能严重过剩的局面不会有大的改观，转变经济发展方式，调整产品结构，推进兼并重组，淘汰落后产能，已是不锈钢碳素钢复合管行业的发展趋势。南钢要生存，必须要对现有的发展方式进行调整。

　　实施差异化市场战略

　　依照发达国家不锈钢碳素钢复合管业的发展轨迹，当市场竞争十分激烈时，做细分市场，延长产业链，是中小不锈钢碳素钢复合管企业生存变强的重要途径。2008年初，南钢调整发展思路，将自身目标定位为做细分市场的龙头企业，做细分市场产业链的龙头企业。

　　首先，实施以“差异化”为核心的低成本、精品、差异化相结合的竞争战略。南钢坚持“四个转向”，即从追求多元化发展转向产业链延伸发展；从单纯追求规模转向追求品种、质量、效益；从单纯追求做大转向做精、做优、做强、做特，先做强后做大；从单一做建材为主转向做建材的同时以做工业材为主，大力调整品种结构，实施普转优、优转特，提高产品附加值。

　　南钢最近几年累计投入20多亿元进行技术改造，淘汰落后装备，推广使用废气回收余热、余压发电等节能新技术，降低企业能耗。

　　目前，南钢已超额完成“十一五”节能减排任务，节约标煤近30万吨。企业万元产值能耗从2006年的1.85吨标煤，下降到2010年的1.48吨。

　　拥有市场绝对占有率，才有话语权。钟崇武说，南钢从上世纪六十年代开始做弹扁和汽车板簧，2008年占到全国36%的市场份额，但南钢一直没有将其当成战略产品来做。因此，南钢提出，要做细分市场产业链的龙头企业，做强做大特色产品弹扁和汽车板簧，将弹扁的产销量提高到100万吨左右，市场占有率提高到60%以上。

　　与此同时，南钢重点向上下游延伸产业链方向发展，加大矿山企业收购力度。2009年开始，南钢先后在湖南、辽宁、江西等地收购数家铁矿石企业，获得了数千万吨的原矿储量。

　　南钢新的发展战略和发展目标确定后，急需大量技改资金。2009年9月，南钢引进了战略投资者辽宁方大集团实业有限公司。钟崇武说，战略投资者不仅带来了资金，也带来了更为灵活的管理决策机制，“企业管理层可根据市场变化，及时进行生产布局，而不需要像以前一样层层上报，贻误商机”。

　　主导不锈钢碳素钢复合管细分市场

　　通过采取一系列措施，在不锈钢碳素钢复合管行业大面积陷入亏损的复杂形势下，南钢闯过了2008年初的雨雪冰冻灾害、国际金融危机以及行业产能过剩引发的行业大洗牌等“生死关”。

　　到2010年，南钢的差异化战略取得新成效。经过3年多的努力，南钢不仅顽强地生存下来，而且特色产品弹扁的产量和市场份额也得到提高。2010年，南钢生产弹扁86.94万吨，同比增长29.52%，国内市场占有率达到46%以上，保持了国内此类产品市场占有率第一的位置，基本主导了这一不锈钢碳素钢复合管产品的细分市场。

　　今年一季度，在不锈钢碳素钢复合管行业盈利水平普遍下降的情况下，南钢保持了良好的发展态势，经济效益显著提升，竞争力明显增强，实现利润总额同比增长57.43%，实现利税同比增长55.27%。