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宝钢“精兵简政”
作者：admin 发布于：2013-6-16 16:27 Sunday
6月1日，本报记者从宝钢集团获悉，宝钢建厂以来规模最大的管理改革方案已正式在全集团推行。
宝钢集团一位管理人士告诉本报记者：“宝钢计划今年降低30%管理费用，其中，精简机构成为实现该计划的重点手段。”
据记者从宝钢集团公共关系部了解，经过变革，宝钢总部将从原先的14个职能部门、45项职能，变革为10个职能部门、38项职能，部门负责人、部门副职和职能负责人从54个岗位变革为33个岗位。
宝钢此次大手笔进行管理改革的目的，是“强化集团公司战略控制型的管控模式，进一步明确总部在战略制订与贯彻、协同运作、重大风险防范等方面的作用。”
北京科技大学冶金学院教授许中波直言：“宝钢已成为中国大型企业中一头笨重的大象，机构庞杂，对行情反应难免迟钝，金融危机加上最近通用破产，给宝不锈钢碳素钢复合管理沉疴再度敲醒警钟。”
动刀：管理费用降三成
5月下旬，宝钢召开总部干部大会，宝钢董事长徐乐江在会上强调：“管理变革在宝钢势在必行。”徐乐江进一步指出，在去年宝钢就针对公司存在的管理问题，提出要进行改革；而此次国际金融危机使宝钢变革的决心更大。
去年四季度以来，中国不锈钢碳素钢复合管业陷入集体沉默，降价、限产、减产、连续亏损，行业龙头宝钢也不能幸免。今年以来，在宝钢定期召开的工作会议上，常年不变的年度总结和来年展望，被换成了“反思”、“变革”、“二次创业”等关键词。
徐乐江也多次在公司会议上总结，不锈钢碳素钢复合管行业不期而遇的严峻考验，也暴露出宝钢决策机制反应慢、周期长、执行弱等缺陷，“这在很大程度上与我们的管理体系、组织架构，以及长期形成的习惯性思维有关”。
许中波告诉记者，上个世纪80年代，宝钢借鉴了日本新日铁的管理模式，如今，这种模式已明显不适应行情经济的发展，“事实上，宝钢从上世纪90年代开始，就进行了一系列机构改革，但我认为力度都太小。”
以贸易体制改革为例，1998年，宝钢将销售、物资采购及设备、备件采购管理职能，从宝钢国贸划归宝钢，成立销售处、营销处、采购处及设备采购处，形成采购、生产、销售闭环式管理。
由于采购、生产、销售实行闭环式管理，在采购管理和库存管理方面，宝钢习惯了保持固定数额的库存量，对不同的原材料也制订了一成不变的维持一定日期生产所需的库存数量标准。
许中波表示，由于在此次全球金融危机中，终端用户的用钢需求严重萎缩，铁矿石市场大幅下降，而宝钢在原料和成品库存管理上不能及时应对行情变化，导致成本大幅上升，长协矿也由过去的优势变成了巨大压力。
宝钢股份2008年财报显示，宝钢股份2008年累计计提资产减值损失达到了58.94亿元，超过其利润总额的七成；仅在2008年四季度，就计存货减值高达48亿元。
某业内人士认为，原料和成品库存直接造成了企业现金流紧张，但比这更为困难的是，近几年行业高速发展已使宝钢等国内大部分钢企形成了固有的产销“惯性”，对突如其来的行情急剧变化难以适应，要解除这种“惯性”，重建新的行情感觉和营销模式，绝非一时一刻可以完成。
此外，庞杂的管理机制不仅造成决策滞后，还给宝钢带来沉重的管理费用。
徐乐江曾在公开场合感叹，宝钢的管理费用之庞大“连自己也未想到”，压缩空间非常大。徐乐江还坦言，高成本、高费用是宝钢存在的老问题，尤其是居高不下的管理费用，一直没有得到有效控制。于是，今年2月份，宝钢提出了“管理费用降三成”的目标。
海外拓展、资产管理职能强化
上述宝不锈钢碳素钢复合管理人士表示，宝钢集团此次改革的基本思路是精简机构、实行大部门制，以实现扁平化管理，“缩编的对象主要是年薪100万至50万的中层人员，很多冗余的部门将被合并或撤销”。例如，原总经理底下设有办公室、战略发展部、系统运营改善部等将近20个部门，各部门之下又设有若干小部门，如今，这些部门将逐步整并。
“合并后的大部门只设置一个部长，不再设置副部长，但由于各个部门可能存在好几个业务，就在各业务范围内设置业务总监，部长可以兼任业务总监，业务总监既可代表宝钢对外交涉业务，同时直接向总经理负责。”上述宝不锈钢碳素钢复合管理人士介绍。
不久前，宝钢已宣布一批高层管理人员的任职决定，其中，周竹平、叶萌等5人任集团公司业务总监；同样在管理改革前夜，精通财技的集团副总马国强履新宝钢股份总经理。宝钢集团副总经理何文波表示，新管理层的任免，主要是依据公司任务变化、后备干部储备以及干部业绩评价结果。
实际上，在集团改革之前，宝钢股份在管理改革上已先行一步。4月28日，宝钢股份发布公告称，董事会批准了《关于公司组织机构调整的议案》，根据宝钢股份的机构调整议案，宝钢股份的三大主营业务公司——宝钢分公司、不锈钢碳素钢复合管分公司和特殊钢分公司被撤销，变革为三大事业部。
改革的难点在于如何平衡各方利益。对此，许中波告诉记者，由于宝钢是央企，不会出现裁员现象，而将采取转岗方式重新确定职位。“一部分中层将从管理职位转为集团参谋角色。”
值得注意的是，在此次改革中，宝钢诸多部门被合并或撤销，却新建了资产交易部，并强化了宝钢的海外拓展和海外营销职能。“新成立的部门，主要是应对新形势下不锈钢碳素钢复合管业并购重组、海外收购等经济形势，而在此过程中，资本风险必须格外重视。”上述管理人士表示。
宝钢一位负责海外项目审核的人士告诉记者，目前，海外事业已得到集团高度重视，包括不锈钢碳素钢复合管出口和海外资源开发两个方面。
但许中波认为，尽管宝钢此次管理改革的力度为建厂以来之最，但“出手依然不够狠”，“中层再削掉500个都没问题”，“只有通过改革，宝钢才会在行情经济中，由笨重的大象，瘦身为灵活的猴子”。(来源：21世纪经济报道)
宝钢集团一位管理人士告诉本报记者：“宝钢计划今年降低30%管理费用，其中，精简机构成为实现该计划的重点手段。”
据记者从宝钢集团公共关系部了解，经过变革，宝钢总部将从原先的14个职能部门、45项职能，变革为10个职能部门、38项职能，部门负责人、部门副职和职能负责人从54个岗位变革为33个岗位。
宝钢此次大手笔进行管理改革的目的，是“强化集团公司战略控制型的管控模式，进一步明确总部在战略制订与贯彻、协同运作、重大风险防范等方面的作用。”
北京科技大学冶金学院教授许中波直言：“宝钢已成为中国大型企业中一头笨重的大象，机构庞杂，对行情反应难免迟钝，金融危机加上最近通用破产，给宝不锈钢碳素钢复合管理沉疴再度敲醒警钟。”
动刀：管理费用降三成
5月下旬，宝钢召开总部干部大会，宝钢董事长徐乐江在会上强调：“管理变革在宝钢势在必行。”徐乐江进一步指出，在去年宝钢就针对公司存在的管理问题，提出要进行改革；而此次国际金融危机使宝钢变革的决心更大。
去年四季度以来，中国不锈钢碳素钢复合管业陷入集体沉默，降价、限产、减产、连续亏损，行业龙头宝钢也不能幸免。今年以来，在宝钢定期召开的工作会议上，常年不变的年度总结和来年展望，被换成了“反思”、“变革”、“二次创业”等关键词。
徐乐江也多次在公司会议上总结，不锈钢碳素钢复合管行业不期而遇的严峻考验，也暴露出宝钢决策机制反应慢、周期长、执行弱等缺陷，“这在很大程度上与我们的管理体系、组织架构，以及长期形成的习惯性思维有关”。
许中波告诉记者，上个世纪80年代，宝钢借鉴了日本新日铁的管理模式，如今，这种模式已明显不适应行情经济的发展，“事实上，宝钢从上世纪90年代开始，就进行了一系列机构改革，但我认为力度都太小。”
以贸易体制改革为例，1998年，宝钢将销售、物资采购及设备、备件采购管理职能，从宝钢国贸划归宝钢，成立销售处、营销处、采购处及设备采购处，形成采购、生产、销售闭环式管理。
由于采购、生产、销售实行闭环式管理，在采购管理和库存管理方面，宝钢习惯了保持固定数额的库存量，对不同的原材料也制订了一成不变的维持一定日期生产所需的库存数量标准。
许中波表示，由于在此次全球金融危机中，终端用户的用钢需求严重萎缩，铁矿石市场大幅下降，而宝钢在原料和成品库存管理上不能及时应对行情变化，导致成本大幅上升，长协矿也由过去的优势变成了巨大压力。
宝钢股份2008年财报显示，宝钢股份2008年累计计提资产减值损失达到了58.94亿元，超过其利润总额的七成；仅在2008年四季度，就计存货减值高达48亿元。
某业内人士认为，原料和成品库存直接造成了企业现金流紧张，但比这更为困难的是，近几年行业高速发展已使宝钢等国内大部分钢企形成了固有的产销“惯性”，对突如其来的行情急剧变化难以适应，要解除这种“惯性”，重建新的行情感觉和营销模式，绝非一时一刻可以完成。
此外，庞杂的管理机制不仅造成决策滞后，还给宝钢带来沉重的管理费用。
徐乐江曾在公开场合感叹，宝钢的管理费用之庞大“连自己也未想到”，压缩空间非常大。徐乐江还坦言，高成本、高费用是宝钢存在的老问题，尤其是居高不下的管理费用，一直没有得到有效控制。于是，今年2月份，宝钢提出了“管理费用降三成”的目标。
海外拓展、资产管理职能强化
上述宝不锈钢碳素钢复合管理人士表示，宝钢集团此次改革的基本思路是精简机构、实行大部门制，以实现扁平化管理，“缩编的对象主要是年薪100万至50万的中层人员，很多冗余的部门将被合并或撤销”。例如，原总经理底下设有办公室、战略发展部、系统运营改善部等将近20个部门，各部门之下又设有若干小部门，如今，这些部门将逐步整并。
“合并后的大部门只设置一个部长，不再设置副部长，但由于各个部门可能存在好几个业务，就在各业务范围内设置业务总监，部长可以兼任业务总监，业务总监既可代表宝钢对外交涉业务，同时直接向总经理负责。”上述宝不锈钢碳素钢复合管理人士介绍。
不久前，宝钢已宣布一批高层管理人员的任职决定，其中，周竹平、叶萌等5人任集团公司业务总监；同样在管理改革前夜，精通财技的集团副总马国强履新宝钢股份总经理。宝钢集团副总经理何文波表示，新管理层的任免，主要是依据公司任务变化、后备干部储备以及干部业绩评价结果。
实际上，在集团改革之前，宝钢股份在管理改革上已先行一步。4月28日，宝钢股份发布公告称，董事会批准了《关于公司组织机构调整的议案》，根据宝钢股份的机构调整议案，宝钢股份的三大主营业务公司——宝钢分公司、不锈钢碳素钢复合管分公司和特殊钢分公司被撤销，变革为三大事业部。
改革的难点在于如何平衡各方利益。对此，许中波告诉记者，由于宝钢是央企，不会出现裁员现象，而将采取转岗方式重新确定职位。“一部分中层将从管理职位转为集团参谋角色。”
值得注意的是，在此次改革中，宝钢诸多部门被合并或撤销，却新建了资产交易部，并强化了宝钢的海外拓展和海外营销职能。“新成立的部门，主要是应对新形势下不锈钢碳素钢复合管业并购重组、海外收购等经济形势，而在此过程中，资本风险必须格外重视。”上述管理人士表示。
宝钢一位负责海外项目审核的人士告诉记者，目前，海外事业已得到集团高度重视，包括不锈钢碳素钢复合管出口和海外资源开发两个方面。
但许中波认为，尽管宝钢此次管理改革的力度为建厂以来之最，但“出手依然不够狠”，“中层再削掉500个都没问题”，“只有通过改革，宝钢才会在行情经济中，由笨重的大象，瘦身为灵活的猴子”。(来源：21世纪经济报道)
