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攀钢:上下求索 锐意进取
作者:admin    发布于:2017-7-1 2:20 Saturday
今年1至8月份,汽运公司联运收入达1.27亿元,首次超过自营收入,比自营收入多800万元,实现汽运二次创业目标,创造了再造一个汽运公司的奇迹。近日,记者走进汽运公司,仔细探寻奇迹发生的过程……

摸清家底重组业务

今年不锈钢复合管栏杆行业整体低迷,各用户单位都积极降本增效,运输费用较去年下调了近3000万元,比去年少了两成;受油料价格调整影响,1至8月份,油料成本上涨了120万元;人工成本较去年上涨近10%……在这些“剪刀差效应”的影响下,想要完成集团公司下达的利润指标,难度可想而知。

面对布满荆棘的发展道路,该公司始终把思想政治建设放在首位,从制度和程序上,明确融入中心参与决策的措施,通过“摸排”的方法,深入细致地摸清公司及车队的成本底数,测算出全年成本支出,合理编制成本费用预算指标,并将指标分解到车队、班组和单车。该公司党委还通过党员大会、班组会、《汽运之声》等形式,将指标和压力层层传递到各基层单位,进一步强化各级管理人员和全体职工的成本意识和效益意识。

挡在该公司面前的“拦路虎”不仅是严重萎缩的运输市场、不断攀升的油价和人工成本,还有车辆老化严重、运行效率低下等因素。面对这些压力,该公司通过整合十三队的运力资源,降低运营成本。他们通过将车队闲置资产盘活方式,将原有的场地和41台车辆对外对内承包,并将44名驾驶员和修理工补充到其它车队,余下的16人成立十三队物流中心,进一步开拓攀西市场。经过16人坚持不懈的努力,十三队已经由分析市场、掌握市场、进入市场一步步走到了占领市场。如今,十三队已经掌握了200余台车的运力资源。

试点承包焕发激情

面对巨大的市场压力,该公司不断深化改革,增强职工活力。围绕生产经营,他们建立了工效挂钩的动态分配机制和绩效考评管理体系,职工收入按贡献大小实行最低工资保底、上不封顶的分配方式;干部的考核以业绩为主,收入与职工收入挂钩,在干部任用上实行能上能下的管理体制。

为进一步增大车队的自主经营管理权,该公司首次在七队提出并试点“模拟内部市场经营”的经营理念,把运输的各个环节以市场化的运作方式进行连接,消化减利因素。通过实行“驾驶员单车承包、修理业务整体承包、管理人员的待遇与生产经营效益挂钩”新措施,该队不仅填补了预亏的50余万元缺口,还额外创收75万元。该队驾驶员一改以前“等活干”的作风,变成“主动找活”,在工作之余主动闯市场、找客户,创造的经济效益平均增长50%;修理工在改善服务态度和修理质量上下功夫,用优质的服务和过硬的质量,留住老客户,吸引新客户;管理人员通过主动调研市场、收集货源信息的方式,为车队开拓更多市场。

调整策略抓好联运

为全力保障西昌钢钒的运输需求,汽运公司通过分析研究,提出了“联运”的新思路,按照“西昌钢钒项目只做主业,其它辅助项目全部社会化”的指导思想,成立了西昌运输管理中心。

秉承“输出管理资源、用好社会资源、服务运输资源”的工作发展思路,西昌运输管理中心的10名职工四处奔波,积极调查市场。经过近半年的努力,他们占领了西昌和攀枝花部分汽车运输市场,真正地实现了利用攀西运力资源,发挥公司在人、财、物上的优势,积极开展联运。西昌运输管理中心对运力补充单位进行层层筛选,针对是否具备运营资质和运输实力等方面进行了考察,最终确定了400余台合作车辆,有力保证了西昌钢钒25个厂区货运点物资运输和3000余名职工通勤任务的完成。

“通过汽运公司全体干部职工的不懈努力,2011年联运收入达到1.1亿元,2012年1至8月份联运收入达1.27亿元,首次超过自营收入800万元。我们创造了再造一个汽运公司的奇迹。”该公司党委书记李革介绍说,这是他们面对严峻形势,攻坚克难,积极转变经营模式取得的成绩。下一步,该公司将不断引入现代物流理念,加快资源整合和结构调整的步伐,做强自营,做大联营,发展壮大多种经营,进一步培育新的经济增长点。
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